Как найти своих людей: Искусство подбора и оценки персонала для руководителя

Прочитав эту книгу, вы:

  узнаете о наиболее эффективных способах оценки 
и побора персонала, гарантированно работающих 
в России;

  сможете немедленно применить полученные 
знания на практике;

  оптимизируете расходы на обучение и развитие 
персонала, изначально отбирая подходящих людей.

Светлана Иванова

Как найти 
своих людей

■
Искусство 
подбора и оценки персонала 
для руководителя 

Москва
2013

УДК 331.108.34+658.3
ББК 65.240
 
И20

ISBN 978-5-9614-2240-5
© Иванова С., 2012
© ООО «Альпина Паблишер», 2013

УДК 331.108.34+658.3
ББК 65.240

И20
Иванова С.
Как найти своих людей: Искусство подбора и оценки персонала для 
руководителя / Светлана Иванова. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 
173 с.

ISBN 978-5-9614-2240-5

В конкурентной борьбе побеждает тот, у кого лучше команда. Зачастую функцию 
подбора персонала делегируют менеджерам по персоналу, но такой подход чреват серьезными 
дорогостоящими ошибками. Светлана Иванова, авторитетный HR-гуру, написала 
книгу для тех руководителей и собственников бизнеса, которые непосредственно проводят 
собеседования с кандидатами и принимают решения о приеме на работу. Книга дает 
простые и эффективные методики, которые позволяют подбирать «правильных» людей — 
не абстракт но лучших, а тех, кто будет наиболее эффективным в условиях корпоративной 
культуры вашей компании и на конкретной позиции.
Краткая и ясная форма изложения, множество практических заданий, многочисленные 
примеры — все это поможет за короткий срок научиться оценивать сотрудников, выбирать 
среди них своих — тех, кто подходит именно вам.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не 
может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного 
или публичного использования без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.

 Содержание

Введение.
Грамотный подбор — ключ к результативному управлению . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
С чего начать, или Профиль компетенций. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
МОЖЕТ и ХОЧЕТ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Рынок есть рынок  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Все лгут  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Структура и закономерности интервью. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Анализ метапрограмм и управление на их основе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Стремление — избегание. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Тип референции  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Процесс — результат  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Процедуры — возможности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Содержание — окружение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях: 
«одиночка» — «менеджер» — «командный игрок»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Анализ и оценка зоны ХОЧЕТ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Метод «Три плюса и три минуса». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Метод «Провокация»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Проективные вопросы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

CASE-интервью, или Ситуационное интервью — МОЖЕТ и ХОЧЕТ. . . . . . . . . . . .85
Принцип построения CASE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Практикум  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Приложения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Примеры профилей компетенций  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Компетенции на разных этапах жизненного цикла компании  . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Факты и гипотезы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
CASE-интервью: ответы или логика ответа  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

 Введение

Грамотный подбор — 
ключ к результативному 
управлению

Представьте себе, что вы решили купить машину, а ваш приятель — 
опытный автомеханик. Вы даете ему деньги, примерно описываете, 
какую именно машину хотите приобрести, и просите пригнать вам 
купленный автомобиль. Реалистично? Пожалуй, что нет. Я очень сомневаюсь, 
что кто-нибудь из вас поступит подобным образом.
Однако нередко при подборе персонала, в том числе и на топовые 
позиции, руководители и собственники поступают именно так: они 
примерно описывают менеджеру по персоналу или рекрутинговому 
агентству, что они хотят, полностью доверяют им предварительный 
отбор и представление кандидатов, а сами принимают решение исключительно 
на интуитивном уровне. 
Когда я провожу тренинги по менеджменту и мотивации для руководителей 
высшего и среднего звена, очень часто звучит следующий 
вопрос: «У меня есть сотрудник. Меня что-то не устраивает в его мотивации (
или в его качествах и особенностях), как мне его переделать?» 
В подавляющем большинстве случаев — кроме ситуации, когда человек 
работает очень давно и приходил при совершенно других обстоятельствах, — 
это ошибка рекрутинга, т. е. подбора персонала. Таких 
проблемных ситуаций можно избежать вообще (или по крайней мере 
существенно их минимизировать), если найти именно того, кто наиболее 
подходит для выполнения задач и системы мотивации компании.

Как найти своих людей

Будучи сама руководителем с семнадцатилетним стажем и предпринимателем 
с опытом более 10 лет, я четко понимаю, что грамотный 
подбор персонала — залог результативности и успешности бизнеса, 
особенно в ситуации высокой степени нестабильности и неопределенности, 
что особенно характерно для России. Безусловно, поиск кандидатов 
должен быть прерогативой HR-служб, или служб персонала, а вот 
принятие решения о том, кто станет вашим подчиненным и как им 
более эффективно управлять — задача каждого руководителя и собственника 
бизнеса.
В этой книге вы найдете ряд методик, позволяющих принять наиболее 
верное решение о найме и лучше понять, как добиться максимальной 
эффективности при управлении новыми сотрудниками. Некоторым 
руководителям будет более интересен метапрограммный профиль, 
другим — метод «Три плюса и три минуса», третьим — кейсы или проективные 
вопросы. Совсем необязательно осваивать все: достаточно 
выбрать 3–4 наиболее близкие методики и начать их применять, при 
желании и необходимости дополняя новыми.
Изучение этой книги позволит вам создать фундамент результативного 
бизнеса за счет оптимального выбора и эффективного управления 
сотрудниками.

С ЧЕГО НАЧАТЬ, 
ИЛИ ПРОФИЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ

Представьте себе, что вы набираете людей, из которых хотите сделать 
победителей в сырных гонках. Как вы определите, кто из претендентов 
подходит оптимально? Наверное, у большинства читателей данное 
предложение вызвало недоумение. Правильно, я сознательно нашла 
в Интернете экзотические соревнования, о которых мало кто знает.
А теперь откроем карты. Правила сырных гонок очень просты: участники 
забираются на вершину холма и ожидают сигнала. На счет «три» 
по склону пускают катиться пятикилограммовую головку сыра, на счет 
«четыре» все вскакивают и бегут за ней. Тот, кто первый схватит сыр, 
получит его в качестве приза. В течение фестиваля устраивается несколько 
забегов. Подвох этой игры в том, что склон холма очень крутой 
и неровный, даже в сухую погоду спуск по нему небезопасен. 

Введение. Грамотный подбор — ключ к результативному управлению

А теперь на примере сырных гонок рассмотрим правила формирования 
профиля компетенций любого нужного вам сотрудника, например 
специалиста по продажам. Для начала давайте договоримся о терминах, 
которые мы будем использовать, обсуждая основу эффективного подбора 
персонала:

 
■
Компетенции — все проявления человека в поведении на работе, 
которые непосредственно влияют на достижение результата 
и его качество. К компетенциям относятся навыки, личностные 
особенности, способности, темперамент, ценности 
и мотивация.

 
■
Профиль — набор основных компетенций, который обеспечивает 
успех сотрудника при выполнении определенных видов работ 
в определенных условиях (компания, команда, среда).

Для выявления необходимых компетенций и формирования из них 
профиля лучше всего пользоваться моделью РДК (результат — действия — 
компетенции):

 
■
Результат — мы определяем те результаты, которые должны 
быть оптимально достигнуты в итоге выполнения сотрудником 
определенного функционала. Стоит выделять не только итоговый, 
но и сопутствующие результаты, значимые для бизнеса.

Сырные гонки — первым схватить головку сыра. Сопутствующие — 
не получить травму.

Продажи — осуществить продажу. Сопутствующие — удовлетворенность 
клиента, снижение издержек, скидок (рентабельность 
продажи).

 
■
Действия — мы определяем полный перечень тех действий (вариантов 
поведения), которые приведут к желаемым результатам.

Сырные гонки — быстро бежать, удерживать равновесие, хорошо 
хватать.

Продажи — найти клиента, установить контакт и т. д. Для достижения 
сопутствующего результата также необходимо не обманывать 
клиента, успешно торговаться, не предоставляя излишних 
скидок.

 
■
Компетенции — те способности и особенности человека, которые 
позволяют совершить необходимые действия.

Как найти своих людей

Сырные гонки — готовность и умение быстро бегать, хорошая 
координация движений, оптимальное соотношение роста и веса, 
умение быстро ориентироваться в ситуации и хватать большие 
предметы.
Продажи (возьмем только этап установления контакта с клиентом, 
найденным самостоятельно) — готовность к «холодному» 
контакту, способность быстро находить общий язык, умение заинтересовать, 
стрессоустойчивость при отказах, умение эффективно 
преодолевать возражения и достигать договоренностей 
на будущее.

МОЖЕТ И ХОЧЕТ

Одной из очень распространенных ошибок является следующая: при 
подборе персонала и управлении сотрудниками достаточно четко определяются 
компетенции группы МОЖЕТ (способности и навыки, которыми 
должен обладать человек, чтобы успешно справляться с той или иной 
работой), но игнорируются компетенции группы ХОЧЕТ (готовность 
человека выполнять нужные действия, а также его карта мотиваторов). 
Готовность к тем или иным действиям и условиям работы (командировки, 
переработки, отказы, стресс, давление со стороны руководства) 
необходимо определять всегда. Ведь мы очень многое из того, что могли 
бы делать, не делаем просто потому, что не хотим. Всегда ли вы наводите 
порядок на рабочем столе? Всегда ли вы пишете план дел на день? 
А ведь все это каждый из вас умеет.
Еще один важный момент — это правильный выбор карты мотива-
торов человека, оптимально подходящей в данной ситуации.
Карта мотиваторов — это набор доминирующих мотиваторов человека (
как правило, их 3–6), воздействие на которые и дает наибольший 
эффект. 
Абсолютная формула успеха мотивации заключается, по моему глубокому 
убеждению и опыту ведения бизнеса, в следующем:

Карта мотиваторов = 

возможности компании + 
+ возможности должности

функционал + возможности и стиль 
менеджмента руководителя

 . 

Введение. Грамотный подбор — ключ к результативному управлению

Если, например, у человека доминирует мотивация на зарабатывание 
денег, то ему подходит:
— компания, в которой уровень оплаты выше среднерыночного;
— хорошо оплачиваемая должность или такая, которая позволяет 
самому влиять на заработок;
— руководитель, который не занижает уровень оплаты или бонусных 
схем.

Если главное для кандидата — карьера, то его стоит брать или в стремительно 
растущую компанию (в такой ситуации перспективы роста 
более вероятны), или на ту должность, на которой в ближайший год-
полтора ожидается реальный рост.
Компании, находящейся на стадии «дойные коровы» (Бостонская 
портфельная матрица, см. приложение «Компетенции на разных этапах 
жизненного цикла компании»), стоит привлекать тех, для кого главное — 
стабильность, микроклимат и условия труда.
Так можно продолжать бесконечно. Основной вывод таков: если у вас 
есть стимулы — рычаги управления, соответствующие карте мотива-
торов сотрудников, — то последние будут мотивированы и лояльны. 
А если нет — ситуация становится мало управляемой, и тогда у руководителей 
возникают вопросы, как «переделать» мотивацию человека.
Профиль компетенций всегда нужно составлять, исходя из зон МОЖЕТ 
и ХОЧЕТ.

РЫНОК ЕСТЬ РЫНОК

Рынок труда — такой же рынок, как и любой другой, где конкурентоспособность 
определяет успех. Когда условия, предлагаемые компанией, 
соответствуют профилю компетенций, вы сможете найти кандидатов, 
соответствующих всем заявленным требованиям. Если же требования 
выше уровня компенсации (имеются в виду не только деньги и соцпа-
кет, но также бренд и репутация компании, условия и график работы 
и многое другое), то найти подходящего кандидата и привлечь его не 
представляется возможным. Так, имея десять тысяч долларов, нельзя 
купить новый «мерседес», а если кто-то вам его предложит за такие 
деньги, то это значит, что машина криминальная.