Бизнес по правилам: регламенты должны работать

БИЗНЕС ПО ПРАВИЛАМ 

РЕГЛАМЕНТЫ ДОЛЖНЫ РАБОТАТЬ

В.В. РЕПИН

Москва

ИНФРА-М

2020

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

ПРОСТО, КРАТКО, БЫСТРО

УДК 65
ББК 65.290-2
 
Р41

Репин В.В.

Р41 
 
Бизнес по правилам: регламенты должны работать : практич. посо
бие / В.В. Репин. — М. : ИНФРА-М, 2020. — 347 с. + Доп. материалы 
[Электронный ресурс; Режим доступа http://www.znanium.com]. — 
(Просто, кратко, быстро). — www.dx.doi.org/10.12737/21337.

ISBN 978-5-16-012221-2 (print)
ISBN 978-5-16-105082-8 (online)
В книге представлен методический подход к построению в организа
ции системы стандартизации бизнес-процессов — комплекса процессов, 
методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающего управление, разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном 
состоянии, совершенствование, анализ использования и оценку эффекта 
для бизнеса, своевременную отмену нормативно-методических документов организации (регламентов, инструкций, положений).

Книга будет интересна руководителям компаний, директорам по раз
витию бизнеса, бизнес-аналитикам, менеджерам по системе менеджмента 
качества.

УДК 65

ББК 65.290-2

Р е ц е н з е н т:

Ириков Валерий Алексеевич, доктор технических наук, профессор, 

HDBA, академик РАЕН

А в т о р:

Репин Владимир Владимирович, кандидат технических наук, доцент, 

консультант по управлению, тренер

ISBN 978-5-16-012221-2 (print)
ISBN 978-5-16-105082-8 (online)
© Репин В.В., 2016

Материалы, отмеченные знаком 
, 

доступны в электронно-библиотечной системе Znanium.com

Предисловие

Вы держите в руках книгу для специалистов. Это книга для 
вдумчивого чтения, сопоставления предлагаемых примеров и материалов с вашим опытом. Цель книги — помочь читателю создать 
в его компании эффективно действующую систему работы по стандартам — регламентам выполнения бизнес-процессов, положениям, инструкциям. Эта работа — упорный труд по трансформации 
компании — созданию культуры работы по стандартам.
Я предлагаю читателю полную, комплексную модель системы работы по стандартам для внедрения в компании. Системный взгляд 
в этой области до этого отсутствовал, хотя с регламентами работают 
все организации, особенно крупные. Много писали про моделирование, много — про ССП1. Хватает статей про то, как устроен регламент процесса. Но как построить в компании эффективную систему 
работы с регламентами, комплексных решений не было.
Многолетний опыт работы, наблюдение и анализ практики 
работы с регламентами позволил мне разработать и опробовать 
на практике ряд методик и инструментов. Цель их применения — 
это ведение бизнеса по правилам. Девиз — «Регламенты должны 
работать» — означает, что реальные бизнес-процессы компании 
выполняются стабильно, эффективно и по установленным правилам, с минимальным риском.
В книге представлена концепция, набор взаимосвязанных 
в единую систему методик для построения в вашей организации 
системы стандартизации бизнес-процессов на основе новых информационных технологий, в том числе с использованием среды 
моделирования процессов Business Studio.
Предлагаемая в книге система является частью системы управления компанией. Она должна быть интегрирована с другими 
системами, такими как стратегическое управление, оперативное 
управление процессами на основе системы показателей, стимулирование персонала и т.д.
Методика, представленная в книге, успешно применялась по ходу 
выполнения проектов в ряде средних и крупных российских компаний.
Для удобства использования в облаке продублированы некоторые рисунки из пособия, а также материал приложения.
Автор надеется, что предложенный материал будет полезен для 
развития культуры работы по стандартам.
В.В. Репин,
к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению

1 
ССП — Сбалансированная система показателей.

Введение. 
Процессный подход: а был ли мальчик?

Облако или процесс?
Начнем с простого примера. Работает некоторая компания — 
продает логистические услуги. Есть коммерческий департамент, 
в котором представлен отдел продаж. Есть несколько менеджеров 
по продажам. На рис. В1 схематично представлена деятельность 
такого менеджера по продажам, причем в виде некоторого облака. 
Дело не в модных «облачных» технологиях. Просто я хотел бы 
обратить внимание на нечеткость в определении его деятельности. 
Действительно, как можно ее себе представить? Прочитать должностную инструкцию? Но она давно устарела (если вообще имеется). Стандарты работы не утверждены. Тогда что же? Посмотрим, 
в рамках каких ограничений работает данный менеджер по продажам.
Прежде всего он должен использовать утвержденный руководством компании прайс-лист, содержащий цены на услуги и возможные скидки, шаблон презентации, выполненный в соответствии с бренд-буком, типовое коммерческое предложение и договор, согласованный юристом. Кроме того, для него установлена 
фиксированная зарплата и процент премий с продаж (т.е. есть некоторая система материального стимулирования).
Коммерческий директор установил определенные цели и показатели, например: в каком сегменте рыка работать, сколько и каких 
клиентов нужно привлечь. Интенсивность работы (количество 
звонков клиентам, количество презентаций и пр.) регулируют нормативы.
Чего же мы ждем от нашего героя — «трудяги»-менеджера 
по продажам? На рис. В1 показаны основные результаты — новые 
клиенты, коммерческие предложения, заключенные договора 
и, конечно, маржа. Хотя маржа, строго говоря, является продуктом 
деятельности всей компании. Но я подчеркиваю тот факт, что без 
менеджера этой маржи не было бы.
Итак, наш менеджер по продажам работает и получает практический результат в условиях определенных ограничений, установленных руководителем. Мы взяли на работу толкового менеджера, 
определили условия (ограничения), сформулировали систему 
оплаты. Достаточно ли этого для эффективной работы? Нужно ли 
нам регламентировать его деятельность в виде каких-то документов 

Рис. В1. Схема: деятельность менеджера по продажам

Цепи 
и показатели
Нормативы

Новые клиенты

Коммерческие предложения 
для клиентов

Заключенные договора
на поставку продукции/
оказание услуг

Маржа

Систем
стимулирования
(% с продаж)

Деятельность
менеджера по продажам

Зарплата

Типовой договор

Типовое
коммерческое
предложение

Шаблон презентации

Прайс-лист

(стандартов)? Не торопитесь отвечать на этот вопрос утвердительно. 
Вы взяли специалиста на зарплату. Он решает поставленную вами 
задачу. Что еще? Зачем тратить время и деньги, переводить бумагу 
на какие-то там регламенты? Давайте разберем ситуацию по порядку. Начнем с процесса выполнения звонков.
Наш менеджер постоянно звонит клиентам. Нужно регламентировать процесс звонка? Точно? А как вы себе это представляете? 
Когда один человек говорит с другим человеком, неизвестно, что 
будет в следующую минуту. Зачем описывать такой явно нестабильный, непредсказуемый процесс?
Однако представим себе, что нам удалось нарисовать правильный сценарий звонка. Сможет ли менеджер по продажам 
всегда ему следовать? Если да, то давайте заменим его роботом 
и, как делают сегодня многие компании, заставим клиента буквально «продираться» через запутанное голосовое меню в попытке 
решить свои проблемы.
На рис. В2 показан условный «идеальный» сценарий звонка (это 
просто пример, а не рекомендация). Заштрихованные четырехугольники — это шаги, которые являются отклонениями от установленного порядка выполнения процесса.
Если вариабельность (т.е. степень отклонения от установленного 
алгоритма) процесса слишком высока (как в нашем примере), 
жестко регламентировать процесс бессмысленно — все равно менеджер не сможет его выполнять в полном соответствии с требованиями. Как быть? Да, наверное, стоит написать «идеальный» сценарий звонка и провести тренинги для менеджеров. Они по мере 
возможности будут придерживаться желательного для компании 
сценария.

Рис. В2. Сценарий звонка и отклонения от него

На секунду представим другой пример. Мы продаем автомобили. За долгие годы мы хорошо изучили психологию покупателей 
нашего продукта и почти со стопроцентной вероятностью знаем, 
что и как он будет спрашивать у нас по телефону. В этом случае 
мы можем поступить следующим образом. Будем записывать все 
звонки. Специально обученные девушки будут прослушивать 
каждый звонок в и таблице MS Excel отмечать галочками те шаги, 
которые должен сделать менеджер по продажам в разговоре с клиентом. При этом автоматически будет начисляться премия в случае, 
если менеджер говорил в соответствии с требованиями стандарта. 
Будет ли менеджер стремиться полностью выполнить регламент 
звонка? Да, конечно. Это ему выгодно. Он понимает, что работа 
по обоснованному и эффективному стандарту позволит ему больше 
продать и, соответственно, больше заработать.
В отличие от предыдущей ситуации (вариабельный, неконтролируемый процесс), в рассматриваемом случае у нас возникает 
обратная связь — процесс контролируемый и управляемый (рис. В3). 
Точнее, самоуправляемый — каждый менеджер хочет получать 
премию, и поэтому каждый менеджер стремится следовать установленному регламенту. Обращаю ваше внимание, что это только 
пример для обсуждения некоторых важных моментов, а не рекомендация к действию.
Но в общем случае детально регламентировать процесс звонков 
не целесообразно. Максимум, что можно сделать, это написать методику и «прогнать» ваших менеджеров через тренинг на ее основе.
А как быть с процессом проведения презентаций для клиента? 
Наш менеджер садится за руль, едет к клиенту, проводит презентацию, которая является одновременно и переговорами. Надо ли 
регламентировать этот процесс? Переговоры — вещь весьма плохо 
предсказуемая, не так ли? Как быть в этом случае? Наверное, целесообразно четко определить границы процесса. Во-первых, менеджер включает проведение презентации в свой план работы. Вовторых, готовит проект презентации. Проводит внутреннюю предзащиту презентации среди своих коллег. Далее в офисе у клиента 
представляет услуги компании, при этом всячески пытается создать 
эмоциональный образ продукции/услуг в голове клиента, убедить 
купить продукт — то есть «залезть в мозги» клиенту и вытеснить 
оттуда продукцию конкурентов.
Важно, что по ходу презентации менеджер должен пройти несколько контрольных точек, как бы отметить внутри себя выполнение основных акцентов презентации. Затем менеджер возвращается в офис, фиксирует результаты переговоров в CRM-системе. 

Рис. В3. Схема: контроль и управление

Запись звонка

Требования

Ответы
клинту

РЕГЛАМЕНТ ЗВОНКА

Менеджер 
по продажам

Премия

Запрос
клиента

Информация

Контроль звонка и начисление премии

Конец процесса. Хотя мы не можем добиться детального выполнения сценария переговоров, начало и конец процесса могут быть 
четко описаны в регламенте. То есть в данном случае мы опять 
имеем дело с вариабельным по своей природе процессом. Но мы 
можем четко зафиксировать его границы.
Некоторое время после переговоров клиент «дозревает», 
а затем запрашивает у менеджера коммерческое предложение. 
Но наш герой, менеджер по продажам, даже будучи высоким 
профессионалом, не сможет подготовить данный документ качественно и в срок. Почему? А где вы найдете таких «чудо-специалистов», «мастеров на все руки», а точнее — на все функциональные области деятельности? Кроме данного менеджера, 
в подготовке предложения участвуют логисты, специалисты по таможне и другие коллеги из других функциональных подразделений. 
Для подготовки технико-коммерческого предложения требуется 
эффективное взаимодействие нескольких сотрудников различных 
функциональных подразделений компании. А это уже сквозной 
бизнес-процесс, связанный с получением важного для компании 
и клиента результата.
К сожалению, как это часто бывает, при переходе задачи от одного подразделения к другому информация может потеряться, 
исказиться, ответственность за исполнение может быть размыта. 
В результате качество предложения будет недостаточно высокое, 
а срок подготовки превысит возможности ожидания клиента.
Нужно ли разбираться с таким процессом? Да, безусловно. Этот 
важный сквозной процесс целесообразно описать и оптимизировать — создать эффективный алгоритм работы, обеспечить процесс 
ресурсами (персоналом, оборудованием), синхронизовать работу 
сотрудников, обеспечив заданную производительность и эффективность процесса.
После этого требования к выполнению процесса следует закрепить в регламентирующем документе, соблюдение требований которого обязательно нужно регулярно проверять.
Со временем процесс можно будет автоматизировать, хотя оптимизация и автоматизация — это две большие разницы.
Какой еще процесс выполняет менеджер по продажам, который 
мы не обсудили? Подумайте немного. Правильно, это процесс заключения договоров. Он тоже сквозной, но более сложный, чем 
подготовка КП. В нем участвуют еще и юристы, служба безопасности, а договор подписывает руководитель компании. Этот процесс тоже первый кандидат на описание и оптимизацию, если для 
нас важно не упустить клиентов и заработать деньги.

Подведем некоторые итоги. Разбор примера показал, что регламентировать вариабельные (изменчивые) процессы бессмысленно. Надо брать компетентного специалиста, обучать его, создавать определенную систему ограничений и целей, которые 
будут направлять его нужным нам образом. Но есть ряд процессов, 
в первую очередь сквозных, с которыми можно и нужно работать: 
описывать, оптимизировать, регламентировать и ставить на оперативный контроль.
Возвращаясь к названию данной главы, можно сказать, что процессный подход (тот самый мальчик) был, есть и будет важнейшим 
инструментом менеджера, независимо от размера компании: 
от ИЧП до крупной корпорации.
Процессный подход и регламентация бизнес-процессов как его 
часть являются важнейшими инструментами руководителя и обязательно должны применяться в компании.

Методический взгляд

Для тех, кто не читал мои предыдущие книги по бизнес-процессам, кратко изложу методический взгляд на процесс. Он представлен на рис. В4. Любой процесс преобразует входы (материальные и информационные ресурсы) в выходы (результаты), которые тоже могут быть материальными и/или информационными.
Результат процесса представляет определенную ценность для 
конкретных потребителей. Суть процессного управления в масштабах компании заключается в том, чтобы согласовать по входам/
выходам и синхронизировать процессы по всей цепочке создания 
ценности для клиентов. То есть для каждого процесса должны быть 
четко определены поставщики (внешние, внутренние) и потребители (также внешние, внутренние).
Процесс выполняется по определенной технологии. На рис. В4 
в центре нарисовано нечто, похожее на алгоритм, и сделана надпись «Деятельность по преобразованию ресурсов». Понятие деятельности несколько шире, чем понятие технология выполнения 
процесса.
Давайте рассмотрим простой пример. В рамках отлаженной, 
эффективной и закрепленной в стандарте технологии (например, 
вы работаете в банке — будем оптимистично полагать, что там все 
стандартизовано) вам нужно сделать копию документа и предоставить ее клиенту, но у вас неожиданно сломался принтер. Что делать?